(P) COMPETITIVO - PLANO DE CONTAS GERENCIAL
"O plano de contas é uma estrutura que deve ser criada por você, para armazenar de forma organizada as movimentações financeiras de receitas e despesas efetuadas em sua atividade. Essa estrutura deverá ser criada de acordo com o tipo de movimentação financeira que você executa (isso significa que se você planta trigo e seu vizinho tem um confinamento de gado de corte, cada um de vocês terá um plano de contas com características próprias de acordo com as movimentações financeiras próprias de cada atividade)".
ANTUNES.1994.p.33.
( P) ESTRUTURA - CENTROS DE CUSTOS - TIPOS
"...vamos observar que existem dois tipos de centro de custos e que todas as atividades desenvolvidas dentro de uma propriedade rural irão se encaixar - Centros De Custos Produtivos e Centros de Intermediários". ANTUNES, 1994.p.40-45.
( C) CENTROS DE CUSTOS PRODUTIVOS
"...são todas as atividades produtivas desenvolvidas em uma propriedade ou empresa rural. Além de gerar despesas, estas atividades são capazes de gerar receitas:. ANTUNES, 1994.P.40.
( C) CENTROS DE CUSTOS INTERMEDIÁRIOS
"...são todas as atividades desenvolvidas dentro de uma propriedade rural ou empresa agrícola que existem para dar suporte às atividades produtivas, ou seja, manter as atividades produtivas funcionando". ANTUNES, 1994.p.44.
( P) DESEMBOLSOS - DESPESAS E MOVIMENTAÇÕES FINANCEIRAS
"É considerado como desembolso toda a despesa que você efetua para pagar um produto ou serviço que será utilizado imediatamente em suas atividades. Desta forma, você verá que 95% de suas movimentações financeiras são desembolsos (este percentual refere-se ao número de movimentações e não montantes dispendidos). ANTUNES, 1994.p.53.
( P) DESEMBOLSOS - CLASSIFICAÇÃO
"Todas as movimentações de desembolso efetuadas podem ser classificadas em um dos quatro tipos: Custos Imediatos de Atividade Produtiva, Custo de Estoques, Custos Administrativos e Despesas de Manutenção". ANTUNES, 1994.p.54-60.
( C) DESEMBOLSOS - CUSTOS IMEDIATOS DE ATIVIDADE PRODUTIVA
"Devem ser classificados como tal todas as despesas que são próprias, exclusivamente, de uma atividade produtiva e cujo benefício para a atividade é auferido no momento que a despesa for efetuada. Ou seja, o insumo comprado que for imediatamente utilizado em uma atividade específica". ANTUNES, 1994.p.54.
( C) DESEMBOLSOS - CUSTOS DE ESTOQUES
"Éste tipo de despesa (desembolso) deverá ser utilizada em todos os produtos nos quais, além dos valores dispendidos, interesse também o controle das quantidades utilizadas". ANTUNES, 1994.p.55
"Os custos administrativos são todas aquelas despesas (desembolso) efetuados que não estão ligadas diretamente a uma determinada atividade produtiva, mas, sim, a manutenção de sua estrutura administrativa, que existe para dar suporte as atividades produtivas desenvolvidas". ANTUNES, 1994.p.61.
ANTUNES, Luciano Medici., Manual de Administração Rural: custos de produção.
Guaíba: Agropecuária, 1994.
( P) ADMINISTRAÇÃO
"O conceito clássico de administração compreende uma série de funções que buscam como objetivo final o lucro, ou seja, administrar pelo menor custo para obter o maior resultado". ANTUNES, 1994.p.13.
( C) RESULTADO
" O resultado obtido, mitas vezes, pode estar representado na forma de dinheiro, tempo, esforço, materiais, etc. "ANTUNES, 1994.P.13
( P) ADMINSTRAÇÃO RURAL
" ... o conceito de Administração Rural está sendo relacionada a necessidade de controlar um número cada vez maior de atividades que podem ser desenvolvidas dentro de uma propriedade do setor agropecuário". ANTUNES, 1994.p.15.
( P) CUSTOS DE PRODUÇÃO
" Confeção dos custos de produção é o detalhamento de toas as despesas diretas ou indiretas que devem ser ontroladas para que se possa saber, com exatidão, o quanto estamos investindo para produzir, dentro das atividades produtivas desenvolvidas". ANTUNES, 1994.P.15.
( P) PLANOS DE CONTAS CONTÁBIL - FISCAL
"... UM Plano de constas Contábil - Fiscal, utilizado pelos contadores para poder gerar a contabilidade fisal de pessoas ou empresas com a finalidade de apuração dos resultados para pagamentos de impostos e obrigações tributárias". ANTUNES, 1994.P.31
( P) PLANO DE CONTAS GERENCIAL
"O plano de contas é uma estrutura que deve ser criada por você, para armazenar, de forma organizada, as movimentações financeiras de receitas e despesas efetuadas em suas atividades. Esta estrutura deverá se criada de acordo com o tipo de movimentações financeiras que você executa ( isto significa que se você planta trigo e seu vizinho tem um confinamento de gado de corte, cada um de vocês terá um plano de contas com características próprias, de acordo com as movimentações financeiras próprias de cada atividade)". ANTUNES, 1994.p.3 3
( P) CENTRO DE CUSTOS
" Centros de custos (enfocando a nossa visão gerencial da propriedade rural) são todas as atividades desenvolvidas dentro de uma propriedade ou empresa rural que geram custos para poderem ser exercidas, ou seja, os centros de custos são os responsáveis pelas despesas efetuadas por você no dia-a-dia". ANTUNES, 1994.P.33
ANTUNES, Luciano Medici., Manual de Administração Rural: custos de produção.
Guaíba: Agropecuária, 1994.
( C) DESEMBOLSOS - DESPESAS DE MANUTENÇÃO
"As despesas com manutenção (despesas que ocorrem para manter "funcioando" os bens do inventário) são extremamente relevantes dentro das atividades produtivas e, por isso, merecem uma atenção especial". ANTUNES, 1994.P.67
( P) GRUPOS DE RECEITAS E GRUPOS DE DESPESAS
"Estes grupos podem ser considerados como rubricas ou ainda como filtros utilizados na organização das movimentações financeiras. Logo, os grupos de receitas e de despesas representam a forma como você deseja classificar as movimentações de cunho financeiro que são apropriadas as suas atividades produtivas, (representam o seu desejo de avaliação gerencial) ". ANTUNES, 1994.P.67.
( C) INVENTÁRIO - ATIVO MOBILIZADO
"O inventário, para efeitos de confecção de custos de produção, é composto por todos os bens que voê possui e que são necessários para o desenvolvimento de suas atividades produtivas. Além disso, superiores a um ano agrícola". ANTUNES, 1994.P.72.
( C) DEPRECIAÇÃO
"....o nome de depreciação, que nada mais é do que perda de valor do bem é devida ao seu emprego junto às atividades produtivas, é este valor que deve se apropriado a este tipo de atividade como custo dos bens que estão sendo usados para o seu desenvolvimento. ANTUNES, 1994.P.76.
( P) DEPRECIAÇÃO - VALOR RESIDUAL
"Valor residual é o valor que o bem possui ao final de sua vida útil, ou seja, o que ainda vale um bem com vida útil estimada em dez anos, após dez anos de trabalho ( alguns autores utilizam o termo de valor da sucata para tratarem de valor residual)". ANTUNES, 1994.P.80-81
(P) INVENTÁRIO - VIDA ÚTIL DOS BENS
"Vida útil é a expectativa de tempo (geralmente determinada em anos ou em horas) que certo bem tem que se manter útil às aividaes produtivas para as quais serve. Este valor deverá ser sempre estimado e, isso, pode nem sempre espelhar a realidade de forma precisa". ANTUNES, 1994.P.73.
AIDAR, Antonio Carlos Kfouri., (ORG). Administração Rural. São Paulo: Paulicéia,
Série Educação Continuada., 1995.
(P) TRABALHADOR COMO PARCEIRO
"Dentro da questão estratégica de mão-de-obra o conceito de trabalhador como parceiro, e não como inimigo, é preciso investir neste fator de produção. Além do saláio fixo normal, é fundamental criar outras formas e remuneação, que atuem na direção de aumento de produtividade.
Os trabalhadores devem ter algum interesse específico nos resultados. É muito difícil traduzir esta política teórica dentro da fazenda. Mas não é impossível. AIDAR, 1995.P.78
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron,
McGraw-Hill, 1991.
( P) CONSULTOR SUAS HABILIDADES
" Todas as vezes que você aconselha alguém que está em posição de fazer escolhas, você está dando consultoria. Em cada um desses momentos de consulta, há três tipos de habilidades de que você precisa para fazer um bom trabalho -
habilidades técnicas, interpessoais e de consultoria". BLOCK, 1991.p.5
( C) CONSULTOR -
HABILIDADES TÉCNICAS
"A base da habilidade técnica é u tipo de especialização - seja ela muito científica, como medições de partículas, ou, como o gerenciamento ou o desenvolvimento organizacional". BLOCK, 1991.P.5
( C) CONSULTOR -
HABILIDADE INTERPESSOAIS
" Alguma capacidade de transformar idéias em palavras, ouvir, dar apoio, ou discordar de uma forma razoável, que possa basicamente manter um relacionamento". BLOCK, 1991.P.5.
( C) CONSULTOR -
HABILIDADE DE CONSULTORIA
" Dar uma consultoria habilidosa é ser competente na execução das cinco frases:
Entrada e Contato, Coleta de Dados e Diagnóstico, "Feedback" e Decisão de Agir, Implementação e Extensão, Reciclagem ou Término". BLOCK,1991.p.6-8
( C) HABILIDADE DE CONSULTORIA -
ENTRADA E CONTATO
" Esta é a fase do contato inicial com um cliente sobre um projeto específico. Ela inclui o estabelecimento da primeira reunião, bem como a investigação de qual é o problema, se o consultor é a pessoa certa para trabalhar com esse assunto, quais são as expetativas do cliente e como iniciar o projeto". BLOCK, 1991.p.6
( C) HABILIDADE DE CONSULTORIA -
COLETA DE DADOS E DIAGNÓSTICO
"As questões, aqui, para o consultor, são: quem vai ser envolvido na definição do problema, que métodos serão usados, que tipo de dados devem ser coletados e quanto tempo isso vai durar". BLOCK,1991.P.7.
( C) HABILIDADE DE CONSULTORIA -
IMPLEMENTAÇÃO E EXTENSÃO
"Essa fase envolve colocar em ação o planejamento eito no passo anterior denominado - hailidade de consultoria - "feedback" e a decisão de agir". BLOCK, 1991.p.8.
( C) HABILIDADE DE CONSULTORIA -
FEEDBACKE DECISÃO DE AGIR
"Ao dar "feedback" para uma oranização, há sempre alguma resistência aos dados (se eles dizem respeito a assuntos importantes). Consultor precisa lidar com essa resistência antes que uma decisão adequada possa ser dada ao problema de como prosseguir. Essa fase é, na verdade, aquilo a que muitas pessoas chamam de planejamento; inclui o estabelecimento de metas últimas para o projeto e a escolha dos melhores passos de ação ou intervenções". BLOCK, 1991.p.7-8
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
( C) HABILIDADE DE CONSULTORIA -
RECICLAGEM OU TÉRMINO"... COMEÇA COM UMA AVALIAÇÃO DO EVENTO PRINCIPAL. Em seguida, vem a decisão sobre se o processo deve ser estendido a um segmento mais amplo da organização". BLOCK, 1991. P.8-9.
( P) CONSULTORIA - CONTRATO
"Os contratos legais contêm dois elementos básicos que se aplicam às relações de consultoria: o consentimento mútuo e as compensações válidas". BLOCK, 1991.P.56.
( P) CONSULTORIA - ESTRUTURA PROJETO DE CONSULTORIA
"Os seguintes elementos devem estar incluídos na maioria de seus contratos, especialmente quando o contrato assinala o início de um projeto importante: Os Limites de sua Análise, Objetivos do Projeto, Os Tipos de Informações que você Busca, Seu Papel no Projeto, O Produto que Você Oferece, Que Tipo de Apoio e Envolvimento do Cliente você Precisa, Cronograma, Confidencialidade e "Feedback" para Você mais Tarde". BLOCK, 1991.p.61-69.
( C) ESTRUTURA PROJETO DE CONSULTORIA - OS LIMITES DE SUA ANÁLISE
"Comece colocando o problema no qual você estará centrado. Se isso foi discutido na reunião de contrato você pode incluir as coisas com as quais não se envolverá". BLOCK, 1991.P..61.
( C) ESTRUTURA PROJETO DE CONSULTORIA - OBJETIVOS DO PROJETO
"Serão identificads aqui as melhorias organizacionais que você espera que ocorra se sua consultoria for bem-sucedida. Trata-se de suas suposições positivas sobre os benefícios que o cliente pode esperar. Algumas vezes essa colocação serve para ajudar a ser realista sobre as limitações do projeto". BLOCK, 1991.p.62.
(C) OBJETIVOS DO PROJETO - TRÊS ÁREAS GERAIS
"Há três áreas gerais nas quais você pode esperar ajudar o cliente:
- Resolver um Problema Técnico/Administrativo Específico - o cliente está disposto a falar com você porque há algum sintoma de dor em alguma parte da sua organização. O objetivo imediato é reduzir a dor, descobrir se ela é conseqüência de resultados atualmente insatisfatórios ou fatos de as oportunidades para melhorar a situação não estão sendo exploradas".
- Ensinar o Cliente a Resolver o Problema por si só da próxima vez - É possível desenvolver uma solução e meramente passá-la para o cliente. Se há uma expectativa de que o cliente possa, quando o problema ocorrer novamente, ser capaz de resolvê-lo sozinho, deixe isso claro.
- Melhorar a Forma pela qual a Organização Gerencia os seus Recursos, usa Sistemas e Trabalha Internamente - Todo problema técnico ou administrativo tem um componente em que a forma como o problema está sendo gerenciado é parte do problema. Algumas vezes isso é chamado de "política" de situação". BLOCK, 1991.p.62.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
"Este é o momento para você declarar como quer trabalhar com o cliente. Se você deseja um relacionamento cooperativo, esse é o momento para dizer isso. Manifeste suas intenções e o espírito do trabalho. Não vale a pena especificar todos os modos pelos quais vocês trabalharão juntos. É difícil precer no início o que vai aparecer mais tarde. Você pode colocar algumas frases sobre seu desejo de dividir meio a meio a responsabilidade pela identificação de problemas, interpretação dos resultados e pelo desenvolvimento de recomendações e planos de ação". BLOCK, 1991.p.65
"Aqui é importante ser muito específico sobre aquilo que você está oferecendo. O seu "feedback" será dado verbalmente ou através de um relatório por escrito ? Quanto tempo vai levar e que tipo de detalhes o cliente vai obter ? É provável que o relatório tenha cinco ou cinqüenta páginas ? Até que ponto você entrará em recomendações epsecíficas ? Você vai dar uma lista de passos reais ou passos que podem ser dados para se chegar eventualmente a soluções ? BLOCK, 1991.p.65.
"Essa parte é o ponto central do contrato para o consultor. É aqui que você especifica o que quer do cliente para fazer com que esse projeto seja bem-sucedido. Esta lista refere-se ao que o cliente está oferecendo a você. Inclua aqui especificamente aqueles desejos que foram assunto de algumas discussões na reunião verbal de contratação. Escrever seus desejos é garantir a comunicação e, se foi discutido algum ponto delicado, coloque-o para ter certeza de que ele foi resolvido". BLOCK, 1991.p.68
"Inclua a data de início, quaisquer marcos intermediários e a data de término. Se você pretende entregar relatórios intermediários ao cliente antes de amarrar o laço do pacote, programa-os desde o início. É sempre mais fácil cancelar uma reunião do que marcá-la no último minuto". BLOCK, 1991.p.67
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Markon, McGraw-Hill, 1991.
"Uma vez que você lida quase sempre com situações políticas, bem como técnicas, existe uma preocupação constante com quem recebe que tipo de relatório. Tendo a ser bastante conservador em relação a esse ponto prefiro dar ao cliente o controle de que pessoas ele deseja envolver nos resultados". BLOCK, 1991.p.67.
"Um elemento opcional do contrato é pedir ao cliente que informe os resultados de sua intervenção seis meses após você ter ido embora. Se você deseja conhecê-los mas normalmente não os consegue, peça-os". BLOCK. 1991. P.69
(P) COMPREENDENDO A RESISTÊNCIA
"a resistência não acontece sempre, mas, quando acontece, causa perplexidade e frustraçao. Em face da resistência, começamos a ver o cliente como teimoso e irracional e, normalmente, acabamos simplesmente apresentando os dados e justificando as recomendações em voz mais alta e com mais convicção". BLOCK, 1991.p.143.
(P) RESISTÊNCIA - REAÇÃO EMOCIONAL
"A resistência é uma reação emocional, previsível e natural, contra o processo de estar sendo ajudado e contra o processo de estar sendo forçado a encarar problemas organizacionais difíceis". BLOCK, 1991.p.143.
(C) RESISTÊNCIA - HABILIDADES NO LIDAR
"A habilidade de lidar com a resistência é a de: . Ser capaz de identificar o momento em que ocorre a resistência; . Encarar a resistência como um processo natural e como um sinal de que se atingiu o alvo; . Apoiar o cliente para que expresse diretamente a resistência; . Não assumir que a expressão da resistência é uma ofensa pessoal ou um ataque à sua competência". BLOCK, 1991.p.144.
(P) RESISTÊNCIA - DIFÍCIL DE IDENTIFICAR
"Para os consultores que possuem orientação técnica - como os engenheiros, contadores, profissionais de computação e sistemas - a resistência pode ser difícil de identificar. Nossa formação técnica nos orienta tanto para os dados, os fatos e para a lógica que, quando precisamos perceber um processo emocional ou interpessoal, é como se estivéssemos tentando ver um quadro de um filme projetado muito fora do foco". BLOCK, 1991.p.145.
BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade .São Paulo: Markron, McGraw-Hill, 1991.
"O cliente pede informações cada vez mais precisas". BLOCK, 1991.p.145.
"Um corolário de pedido de detalhes é receber detalhes demais. Você pergunta a um cliente como foi que o problema começou e a resposta é: "Bem, tudo começou há dez anos, numa terça-feira à tarde, em setembro". BLOCK, 1991.p.146.
"Algumas vezes, esta forma de resistência é expressa por constantes interrupções durante as reuniões. O cliente comeoça a atender telefonemas ou chama a secretária. Ou alguém aponta a cabeça dentro da sala e o cliente volta-se e diz: "Com licença, um minuto...". BLOCK, 1991.p.146.
"O cliente insiste em lembrar você que ele vive no "mundo real e lida com problemas reais". Acho que já ouvi mais de um milhão de vezes essa grase sobre o mundo real - de vez em quando, fico me perguntando onde é que os clientes pensam que os consultores vivem". BLOCK, 1991.p.147.
"O medo que o gerente tem da surpresa é, na verdade, o desejo de ter sempre o controle da situação". BLOCK, 1991.p.147.
"A forma mais espalhafatosa de resistência surge quando o cliente nos ataca. Com palavras agressivas, o rosto vermelho, dando murros na mesa, apontando o dedo para nosso nariz, acentuando o final de cada frase". BLOCK, 1991.p.148.
"Todas as vezes que um cliente vem a nós pedindo ajuda, ele está vivenciando alguma forma legítima de confusão". BLOCK, 1991.p.148.
"Esta resistência é a mais dura de todas. Nós continuamos a fazer ofertas ao cliente e a não obter respostas de volta. O cliente fica passivo". BLOCK, 1991.p.148.
"Quando, durante uma reunião para decidir como prosseguir, uma pessoa começa a discutir teoricamente porque as coisas são como são, você está diante de uma forma intelectualizada de resistência". BLOCK, 1991.p.149.
"A resistência moralizante costuma usar muito certas palavras e frases, como por exemplo: "essas pessoas", "deveriam", ou "eles precisam compreender". BLOCK, 1991.p.150
BLOCK, Peter, Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Markron, McGraw-Hill, 1991.
"A forma de resistência mais difícil de ser percebida é a demonstrada pelo gerente submisso, que concorda totalmente com você e deseja ansiosamente saber o que fazer em seguida". BLOCK, 1991.p.151.
"A insistência nas perguntas sobre métodos ou sugestões de métodos alternativos pode servir para retardar a discussão sobre os problemas e as ações". BLOCK, 1991.p.152.
"... resistência é o desejo do cliente de que sejam encontradas soluções, soluções, soluções. "Não me fale de problemas, quero ouvir soluções". BLOCK, 1991.p.153.
( P) DIAGNÓSTICO - OBJETIVO
"O objetivo de um diagnóstico é mobilizar para a ação sobre um determinado problema". BLOCK, 1991.p.179.
(P) OBTENÇÃO DE DADOS - IDENTIFICANDO O PROBLEMA APRESENTADO
"A primeira descrição que o gerente faz do problema é chamada de problema apresentado. Normalmente, ele é apenas um sintoma do problema real, e o objetivo da coleta de dados é elaborar e ampliar a colocação inicial do gerente". BLOCK, 1991.p.192.
(P) OBTENÇÃO DE DADOS - A DECISÃO DE PROSSEGUIR
"A motivação para prosseguir deveria ser baseada no desejo de fazer melhorias na organização e não apenas no desejo de fazer pesquisas". BLOCK, 1991.p.192.
(P) OBTENÇÃO DE DADOS - SELECIONANDO AS DIMENSÕES
"É preciso selecionar um número limitado de questões. Estas questões estarão dentro do domínio técnico ou disciplina do consultor". BLOCK, 1991.p.192.
(P) OBTENÇÃO DE DADOS - DECIDINDO QUEM SERÁ ENVOLVIDO
"Lembre-se de que fazer perguntas às pessoas cria expectativas de que elas obterão "feedback" sobre os resultados". BLOCK, 1991.p.192.
(P) OBTENÇÃO DE DADOS - ESCOLHENDO O MÉTODO DE COLETA DE DADOS
"Escolha um método que se adeque ao tempo disponível para o estudo, à motivação da gerência e à severidade dos problemas". BLOCK, 1991.p.193.
BLOCK, Peter, Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Markron, McGraw-Hill, 1991.
"Faça uma entrevista individual ou utilize uma entrevista em grupo. Ela pode ser estruturada quanto não-estruturada". BLOCK, 1991.p.193.
"Leva mais tempo para preparar. Bom para um grande número de pessoas, mas os resultados numéricos podem ser difíceis de interpretar". BLOCK, 1991.p.193.
"Verifique números, resultados, comunicações escritas". BLOCK, 1991.p.193.
"Participe de reuniões críticas e observe o que acontece. Investigue os equipamentos. A observação direta pode ser a melhor fonte de dados, se você puder confiar em suas percepções". BLOCK, 1991.p.193.
"Preste atencão a como tratam você. Nesse projeto, quanto você tem de informação, influência, acesso, pressão ?". BLOCK, 1991.p.193.
"... encontrar uma forma de apresentar os dados que os sumarize para as pessoas que não têm familiaridade com eles". BLOCK, 1991.p.194.
"O que significam as ifnormações ? O que é importante ? Por quê?". BLOCK, 1991.p.193.
"Estruture a reunião de modo que a maior parte do tempo seja dedicada à discussão e não à apresentação". BLOCK, 1991.p.194.
"Algumas vezes, isso vai acontecer antes da reunião de "feedback". As recomendações devem estar dentro do controle do grupo que requisitou o estudo". BLOCK, 1991.p.194.
"O processo não está completo até que uma decisão seja tomada para se fazer alguma coisa". BLOCK, 1991.p.193.
"Suas informações podem ser úteis para interpretar os altos e baixos da implementação". BLOCK, 1991.p.195.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: leituras e exercícios de treinamento em grupo. Rio de Janeiro: Livros Técnicos Científicos, 1978.
"Aprender a aprender é o verdadeiro cerne de qualquer processo educativo. Aprender a relacionar-se, a comunicar-se é o fundamento existencial mais importante para alcançar um ajustamento real e um rendimento efetivo da própria ação". MOSCOVICI, 1978.p.prefácio.
"A aprendizagem emocional é desejável e necessária para mudança de atitudes e suas conseqüências no comportamento da pessoa, em termos de atuação e eficiência. O envolvimento emocional, a conjugação de informações e experiências e sua incorporação por via intelectual e emocional, pensando e sentindo, analisando, raciocinando e expressando sentimentos, num misto de lógica e ingenuidade, permitem "insight" e sentimentos, num misto de lógica e ingenuidade, permitem "insight" e conscientização que modificam percepções, conhecimentos e sentimentos, mudando igualmente a predisposição para agir". MOSCOVICI, 1978.p.VII.
"Feedback" é um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação e uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas. "Feedback" eficaz ajuda o idivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos." MOSCOVICI, 1978.p.19.
3M - EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE REUNIÕES 3M-EGR. Reuniões de Negócios. São Paulo: McGraw-Hill, 1988.
"Reunião é qualquer tipo de encontro de pessoas que têm um objetivo em comum para atingir os interesses..." 3M-EGR, 1998.p.2
"Tem proposta definida, da abertura até o fechamento, é bem planejada, mantém-se fiel a uma agenda pré-parada e contínua, encaminhando cada um de seus itens. Quando encerrada, cada participante deixa a sala com a certeza de que algo foi realizado". EM-EGR, 1998.p.1
"As reuniões de trabalho são uma comunicação bilateral. O miolo da reunião é a discussão, e os participantes vêm preparados para serem envolvidos. As reuniões para soluções de problemas, tomada de decisão e descoberta de fatos encaixam-se nesta categoria". EM-EGR, 1998.p.38
"O sucesso da reunião de trabalho depende da habilidade do líder em gerar e dirigir a discussão, e da boa vontade dos participantes de entrarem nela. Quanto maior o número de participantes, mais difícil isso se torna". EM-EGR, 1998.p.1
"A agenda garante que todos os tópicos serão cobertos, que a reunião se desenrolará de ponta a ponta, e que algo será executado". EM-EGR, 1998.p.49.
"O líder deve resumir a reunião oralmente, em seu encerramento, a fim de plena certeza de que todos os presentes tenha m a mesma idéia do que ocorreu. Uma vez terminada a reunião, o líder deve distribuir atas abreviadas, preparadas a partir de notas mantidas na agenda, a fim de confirmar suas ações e decisões". 3M-EGR,1998.p.69.
"A tabela é uma forma prática de resumir uma quantidade razoável de dados e fazer comparações". EM-EGR, 1998.p.1
GRÁFICOS DE BARRA
"Os gráficos de barras são ótimos para exibir comparações e descrever alterações. Eles podem ser horizontais ou verticais. São particularmente efetivos, quando as barras são exibidas numa cor bem constrastante com a cor de fundo". EM-EGR, 1998.p.1
"Os gráficos setoriais são boa forma de demonstrar as relações parciais como um todo, num determinado tempo. O gráfico setorial fornece, por exemplo, uma rápida visualização comaprativa do mercado". EM-EGR, 1998.p.165.
3M - EQUIPE DE GERENCIAMENTO DE REUNIÕES 3M-EGR. Reuniões de Negócios. São Paulo: McGraw-Hill, 1988.
"Os gráficos de linhas ou de montanhas são eficazes para demonstrar as alterações, durante vários espaços de tempo. É também o visual preferido para demonstração das tendências do mercado. Os gráficos consistem de uma linha ou mais que fluem atrvés deles. Os gráficos de montanhas são idênticos, exceto quanto à área sob cada linha, que é colorida, dando-lhe a aparência de uma cordilheira". EM-EGR, 1998.p.165.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"Administração é o ato de trabalhar com e através de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros".
MONTANA, 1998.p.2.
"O processo dinâmico pelo qual uma organização avalia seu nível de sentisibilidade social".
MONTANA, 1998.p.32
"Abordagem que supõe não ter a empresa apenas metas econômicas e sociais, mas que também precisa antecipar-se aos problemas sociais do futuro e agir agora para responder a esses problemas".
MONTANA, 1998.p.32.
"Abordagem que supõe ser o objetivo principal de uma empresa o sucesso econômico, e não a satisfação de responsabilidades sociais, e que portanto a empresa deveria meramente satisfazer as responsabilidades sociais mínimas impostas pela legislação".
MONTANA, 1998.p.32.
"São os fatores externos de uma organização que a influenciam; estão incluídos os fatores econômicos, políticos, sociais e de tecnologia avançada".
MONTANA, 1998.p.52.
"São os fatores internos de uma organização que constituem seus recursos; estão incluídos os fatores fdinanceiros, físicos, humanos e tecnológicos".
MONTANA, 1998.p.52.
(C) QUALIDADE DE VIDA - CALIDAD DE VIDA
"La calidad de vida se refiere a las condiciones necesarias (a nivel de familia, comunidad, etc.) para satisfacer adecuadamente las necesidades basicas y culturalmente definidas - indispensables para um desarollo normal del potencial humano y el ejercicio responsable de su capacidad, sin menoscabar indebidamente su medio ambiente fisico y natural".CEBOTAREV. 1979.p.16.
"A soma total de valores, costumes, tradições e missões que fazem com que organização seja singular; muitas vezes chamada de caráter de uma organização".
MONTANA, 1998.p.52.
"Código de ética moral que guia as ações em negócios, e que varia de acordo com a época, o local e a cultura".
MONTANA, 1998.p.52.
"Aqueles problemas que não são bem compreendidas, não são altamente estruturados, tendem a ser singulares e não servem aos procedimentos sistemáticos ou rotineiros".
MONTANA, 1998.p.73.
"Aqueles problemas bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticas".
MONTANA, 1998.p.73.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"Uma abordagem mais contemporênea para a solução de problemas. Supõe que os problemas são complexos e relacionados a uma situação, e que as soluções não apenas resolvem o problema mas também terão um impacto no restante da organização e devem ser avaliadas em termos da melhor forma de resolver o problema (resultados intencionais) e de como afetam a organização como um todo (resultados involuntários). Essa abordagem também supõe que nem os problemas nem as soluções permanecem constantes - as situações mudam, os problemas mudam, e novas soluções são necessárias, constantemente".
MONTANA, 1998.p.73.
"Uma abordagem simplesta para solução de problemas que supõe ter cada problema uma única solução, uma solução que afetará apenas a área do problema e não o restante da organização e que, uma vez implementada, permanecerá válida e deverá ser avaliada apenas em termos de eficácia na resolucão do problema." MONTANA, 1998.p.73.
"A seqüência de eventos abordados pela administração para solucionar alguns problemas gerenciais, um processo sistêmico que segue uma seqüência de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise e feedback".
MONTANA, 1998.p.73.
"Processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realizá-los".
MONTANA, 1998.p.99.
"Planejamento do rumo de uma organização e todos os seus componentes. Direciona a missão da organização em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratégico incluem diretrizes amplas e gerais para a seleção de áreas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar".
MONTANA, 1998.p.99
"... ou planejamento do dia-a-adia, direciona cronogramas específicos e alvos mensuráveis".
MONTANA, 1998.p.2.
"Analista alternativas à realização da missão; os resultados normalmente são alvos de oportunidades dentroda idústria ou do mercado".
MONTANA, 1998.p.99.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"Os objetivos e metas a longo prazo de uma empresa, a alocação de recursos e a adoção de cursos apropriados de ação (para levar esses objetivos adiante)".
MONTANA, 1998.p.115.
"Objetivo de curto prazo".
MONTANA, 1998.p.115.
"Objetivos que se estendem além do atual ciclo orçamentário da organização". MONTANA, 1998.p.2.
"A razão da existência da empresa. São os negócios atuais e futuros que podem ser vistos como o objetivo principal de uma organização".
MONTANA, 1998.p.115.
"Uma abordagem sistemática e organizada que permite que a administração focaliza metas alcancáveis e consiga os melhores resultados possíveis com os recursos disponíveis".
MONTANA, 1998.p.128.
"Um acordo feito entre o gerente e o subordinado sobre as responsabilidades e padrões para o subordinado durante um certo período de tempo".
MONTANA, 1998.p.128.
"Objetivos que exigem um aperfeiçoamento no desempenho da pessoa, comparado com o de anos anteriores".
MONTANA, 1998.p.128.
"Objetivos que envolvem a solução de um problema especial, o início de um novo projeto, ou tarefas que não se repetem".
MONTANA, 1998.p.128.
"Objetivos contínuos, que permanecem de ano para ano".
MONTANA, 1998.p.128.
"Número de subordinados que um gerente pode supervisionar com eficácia".
MONTANA, 1998.p.152.
"Entidade que faz com que seja possível aos integrantes de um grupo ou equipe trabalharem juntos, em busca de objetivos, com mais eficácia do que se estivessem sozinhos".
MONTANA, 1998.p.152.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"Processo para desenvolver um modo ordenado de reunir os recursos físicos e humanos que são essenciais para realizar objetivos de uma empresa".
MONTANA, 1998.p.152.
"Representação, esquemática de maneira como o trabalho está distribuído e relacionado para ser bem realizado".
MONTANA, 1998.p.152.
"Um funcionário deveria ter um, e apenas um, chefe imediato".
MONTANA, 1998.p.152.
"A estrutura organizacional mais apropriada depende da situação, e consiste na tecnologia em particular, no ambiente e em muitas outras forças dinâmicas".
MONTANA, 1998.p.158.
"Ocorre em uma organização onde uma quantidade limitada de autoridade é delegada".
MONTANA, 1998.p.2.
"O processo que torna possível a administração, pois administrar é fazer que os resultados sejam alcançados através de outros. A delegação é a atividade realizada por um gerente ao confiar a responsabilidade e é a autoridade a outros, e ao criar a responsabilidade por resultados. É uma atividade da função de organização".
MONTANA, 1998.p. 158.
"O agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos da empresa de maneira eficiente e eficaz".
MONTANA,1998.p.158.
"Ocorre quando uma quantidade significativa de autoridade é delegada aos níveis mais baixos de uma organização".
MONTANA, 1998.p.158.
"Uma definição clara da autoridade na organização. Essa autoridade flui pela cadeia de comando, do nível mais alto para o mais baixo na organização".
MONTANA, 1998.p.158.
"O termo geralmente é aplicado às atividades que tratam da administração de pessoas. Aqui são incluídas as funções típicas do departamento de pessoal, recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, desenvolvimento, pesquisa e auditoria, e desligamento. Outras funções também podem ser incluídas, tais como supervisão de programas de ação afirmativa, oportunidade igual de trabalho, segurança, saúde industrial e avaliação de desempenho".
MONTANA, 1998.p.172.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"A função de recursos humanos que enfatiza o desenvolvimento de habilidades em funcionários para que possam fazer seus trabalhos atuais da melhor forma, e realça suas habilidades em fazer trabalhos adicionais, mais difíceis ou de nível mais elevado na organização no futuro".
MONTANA, 1998.p.173.
"Termo que descreve a maneira pela qual o funcionário deixa a organização".
MONTANA, 1998.p.173.
"A crença de que a produtividade resulta de funcionários que se especializam em tarefas específicas e que desenvolvem as qualidades necessárias para fazer esses trabalhos...".
MONTANA, 1998.p.173.
"A crença de que a produtividade resutade funcionários que se especializam em tarefas específicas e que desenvolvem as qualidades necessárias para fazer esses trabalhos...".
MONTANA, 1998.p.173.
"Atividades encarregadas de estimar a eficiência e a eficácia da administração de recursos humanos. Os estudos de pesquisa e auditoria formam uma base concreta para as decisões sobre os programas de recursos humanos no futuro, assim como asseguram a obediência aos regulamentos atuais".
MONTANA, 1998.p.173.
"Processo pelo qual um novo funcionário é atraído para a organização e é escolhido para preencher um cargo específico".
MONTANA, 1998.P.173.
"Função em administração que dirige as regras, os regulamentos e os procedimentos relativos a como são tratados o comportamento e o desempenho dos funcionários".
MONTANA, 1998.p.173.
"Um sistema para remunerar cada funcionário justa e eqüitativamente. No geral, as remunerações podem ser vistas como dinheiro (isto é, salários)".
MONTANA, 1998.p.173.
"Aqueles que oficialmente são designados para as responsabilidades de liderança dentro de uma organização".
MONTANA, 1998.p.2.
"Aqueles que não recebem as determinações de liderança dentro de uma organização de forma oficial - mas que na verdade exercem a função de liderança".
MONTANA, 1998.p.220.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"São as ações tomadas pela administração que procuram especificar, avaliar e corrigir o desempenho humano dentro da organização, incluindo técnicas de avaliação de desempenho e planejamento de produção e operação".
MONTANA, 1998.p.240.
"São ações corretivas tomadas durante a fase de insumo das atividades da organização; também chamados controles de direção".
MONTANA, 1998.p.240.
"São ações tomadas pela administração para regular a saída de produtos ou serviços, ou de ambos, em uma organização".
MONTANA, 1998.p.240.
"São ações de controle que têm um impacto nas atividades internas da organização e que servem para regular e avaliar as atividades de transformação".
MONTANA, 1998.p.240.
"São os objetivos financeiros formalmente estabelecidos de uma organização, determinando, por um período de tempo definido, os parâmetros financeiros dentro dos quais ela operará, as condições que se presume existir durante aquele tempo, e os padrões de desempenho contra os quais o desempenho financeiro será julgado".
MONTANA, 1998.p.240.
"É a informação sobre o trabalho ou o desempenho organizacional que deriva do trabalho em si e que usada de maneira corretiva".
MONTANA, 1998.p.240.
"São as ações seqüênciais tomadas pela administração para estabelecer os padrões de desempenho, medida e avaliação do desempenho e tomar ações corretivas quando necessário".
MONTANA, 1998.p.240.
"Tem a aprovação da organização na qual existe, possui poder legítimo dentro dela e geralmente é formado para realizar alguma tarefa ou função designada".
MONTANA, 1998.p.260.
"Duas ou mais pessoas afiliadas a um grupo que não é oficialmente reconhecido pela organização; a organização não oficial é composta de grupos informais".
MONTANA, 1998.p.260.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"O ato que dá início ao proceso de comunicação".
MONTANA, 1998.p.2.
"O processo de interpretar uma mensagem".
MONTANA, 1998.p.285.
"Aquele que dá origem a um estímulo (conhecido como uma mensagem)".
MONTANA, 1998.p.285.
"A alteração de uma mensagem enquanto atravessa as personalidades ou do emissor ou do receptor: filtros fazem parte tanto do emissor quanto do receptor".
MONTANA, 1998.p.285.
"Aquele que recebe o estímulo, ou mensagem".
MONTANA, 1998.p.285.
"Qualquer coisa que muda ou interfere a mensagem mas que não faz parte nem do emissor nem do receptor".
MONTANA, 1998.p.285.
"Significado por associação".
MONTANA, 1998.p.285.
"A definição explícita de um termo".
MONTANA, 1998.p.285.
"Palavras que têm significados formalmente definidos aceitos por um grupo específico e que facilitam a comunicação ao eliminar ou reduzir em muito os significados conotativos das palavras".
MONTANA, 1998.p.285.
"O ambiente econômico e social como um todo de uma organização, levando-se necessidades percebidas".
MONTANA, 1998.p.306.
"Conceito de se mudar o comportamento de uma organização - no todo ou em partes - ao se mudar a maneira como os funcionários trabalham, a estrutura da organização ou a tecnologia utilizada".
MONTANA, 1998.p.306.
MONTANA, Patrick J. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
"Processo de se transformar o comportamento de um indivíduo ou de uma organização; a mudança pode ser sistemática ou planejada, ou pode ser implementada de forma aleatória".
MONTANA, 1998.p.306.
"As maneiras como as mudanças são realizadas; eles podem ser impostos de cima para baixo ou podem ser participativos, dependendo da filosofia organizacional e da natureza da mudança".
MONTANA, 1998.p.306.
"Uma força ativa em indivíduos ou em grupos que minimiza ou limita a quantidade de mudança que ocorrerá".
MONTANA, 1998.p.306.
"Divergência dentro do ambiente organizacional entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor atingir as metas da organização".
MONTANA, 1998.p.321.
"Técnica de planejamento usada para determinar o mínimo de unidades de venda necessário para pagar os custos totais envolvidos na produção e na venda de um produto; essa quantidade mínima é chamada de quantidade do ponto de equilíbrio (QPE); o cálculo da QPE faz uso dos custos fixos, dos custos variáveis e do preço de um produto".
MONTANA, 1998.P.340.
"Técnica usada para projetar a lucratividade de várias decisões; empregada um arranjo formal (matriz) que mostra o relacionamento entre as escolhas, as condições externas (estados da natureza) e a compensação ou lucro em potencial dos vários cursos de ação. É uma poderosa ferramenta de planejamento para auxiliar a administração e é amplamente utilizada na maioria das empresas".
MONTANA,1998.p.340.
"Tempo administrado pela própria pessoa quando está livre para fazer o que deseja".
MONTANA, 1998.p.368.
"Descreve um grupo de qualificações em relacionamentos interpessoais que geralmente se supõe estarem relacionadas ao sucesso gerencial; incluem qualificações de comunicação, conhecimento a aplicações de conceitos motivacionais, habilidades no estabelecimento de metas e qualificações na avaliação de desempenhos".
MONTANA, 1998.p.440.
"Pequenos grupos de trabalhadores que se reúnem regularmente durante o expediente e tentam melhorar a qualidade e ajudar a cortar custos ao fazer sugestões criativas para a alta gerência".
MONTANA, 1998.p.456.
GAJ, Luis, Administração Estratégica. São Paulo: Ática, 1993.
"Preocupação e ação para constituir base de poder e caminhos de menor resistência na implantação de mudanças estratégicas". GAJ, 1993,p.176.
"Diagnóstico e tratamento de conflitos em organizações para evitar que os mesmos prejudiquem o desenvolvimento da organização". GAJ, 1993.p.176.
"Administrar o conjunto dos negócios (quando a nível corporativo) ou dos produtos e mercados (a nível da unidade estratégica de negócios), no sentido de obter um adequado "potencial" de rentabilidade presente e futura. GAJ,1993.p.176.
"Procedimento que permite detectar a relação entre os fatores ambientais destacados e sua urgência e impacto sobre a organização em estudo". GAJ,1993.p.176.
"Segmento atual ou potencial de mercado em que existe "espaço de mercado". GAJ,1993.p.177.
"Construção de imagens sobre prováveis cursos de ação e suas implicações técnicas voltadas para tomar decisões quanto ao rumo a seguir". GAJ,1993.P.177.
"Mostrada pela curva do ciclo de vida, apresenta o processo de entropia e a necessidade de introduzir entropia negativa para alavancar o desenvolvimento". GAJ, 1993.p.177.
"Mostrado pela curva do ciclo de vida, retrata a evolução mercalógica do produto e sua aceitabilidade no tempo". GAJ,1993.p.177.
"Caminhos estratégicos escolhidos empiricamente podem podem conduzir a erros estratégicos ou cicladas, com aumento de risco do negócio, insucesso e enfraquecimento da posição competitiva". GAJ,1993.p.177.
"Intruduz a idéia de espaço, medido pela oportunidade de negócios ou pela "aceitabilidade" de um produto, serviço ou até organização". GAJ,1993.p.177.
"Demonstra as habilidades adquiridas para obter a necessáia "capacidade competitiva" e assim permanecer comum determinado produto ou serviço no mercado. Apresenta a relação custo/aprendizagem". GAJ, 1993.p.177.
GAJ, Luis. Administração Estratégica. São Paulo: Ática, 1993.
"Desenvolvimento dirigido para atingir os objetivos da organização. Pensamento voltado a um processo de transformação no tempo". GAJ, 1993.P.177.
"Procedimento para detectar a atual postura estratégica e sua eventual análise de vulnerabilidade. Permite estabelecer por que elementos do sistema estratégico iniciam a implantação. GAJ, 1993.p.177.
"Processo degenerativo aplicável aos seres vivos, aos objetos e das organizações. Para prolongar o processo introduz-se entropia negativa". GAJ,1993.p.178.
"Voltada para analisar a forma de situar a empresa em um mercado competitivo, com destaque às formas de conseguir vantagens competitivas destinadas a assegurar sobrevivência". GAJ, 1993.p.178.
"Estratégia do conjunto de negócios da organização. Destina-se a definir alocação de recursos estratégicos entre as várias unidades". GAJ, 1993.p.178.
"Estratégia a nível de cada divisão, entendida como uma unidade completa de negócios, destacando produtos e mercados atuais ". GAJ, 1993.p.178.
"Sucesso no empreendimento de negócios. A busca de excelência é uma forma de aprender como administrar na turbulência". GAJ, 1993.p.178.
"Analisa os mercados e os produtos atuais e sua participação percentual ou em valor, dando destaque à preocupação com novos produtos e novos mercados". GAJ, 1993.p.178.
"Analisa vantagens decorrentes da existência de outras unidades e áreas estratégicas de negócios que permitam melhorar a postura competitiva". GAJ, 1993.p.178.
"Apresenta uma forma de analisar riscos elevados a vulnerabilidade, alertando para que se corrija fraquezas, que deverão ser eliminadas ou transformadas em pontos fortes". GAJ, 1993.p.178.
"São formas de representação gráfica da realidade. Provocam o debate de eventuais caminhos alternativos para o futuro". GAJ,1993.P.178
GAJ, Luis. Administração Estratégica. São Paulo: Ática, 1993.
"Inclui os recursos operacionais e os valores alocados a projetos estratégicos e seus reflexos". GAJ,1993.p.179.
(C) PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
"Sistema de planejamento destinado a reposicionar a empresa e a adequá-la às turbulências ambientais". GAJ, 1993.p.179.
"Regras para escolher determinadas alternativas de ação nos negócios. Tanto podem subordinar estratégias a si como a elas se subordinar". GAJ, 1993.p.179.
"Balanceamento obtido entre os vários negócios (relacionados ou não) em que a corporação atua". GAJ, 1993.p.179.
"Vantagem originada de uma potencialidade existente e proveitada pela introdução de novos produtos ou novos negócios. A sua utilização provoca vantagem competitiva e fortalece a posição estratégica". GAJ,1993.p.179.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo: Makron Books, 1994.
"A empresa é um sistema aberto que recebe entradas e insumos do seu ambiente externo, processa-os e transforma-os em produtos e serviços e os devolve novamente ao ambiente externo para colocá-los no mercado". CHIAVENATO, 1994.p.54.
"A eficiência é o meio: baseia-se no método, no procedimento, da rotina e no caminho para se chegar a alguma coisa. O bom método, a boa rotina e o procedimento adequado levam ao aumento da eficiência. O caminho adequado para se chegar a alguma coisa aumenta a eficiência. Fazem bem as coisas, utilizar métodos, procedimentos e rotinas conduz à eficiência...". CHIAVENATO, 1994.p.131.
"Eficácia é o resultado: baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na conseqüência final do trabalho". CHIAVENATO, 1994.p.131.
"A liderança é uma fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. CHIAVENATO, 1994.p.137.
"Tomada de decisão é o processo de pensar e agir que conduz a uma decisão". CHIAVENATO, 1994.p.151.
"Decisão é uma escolha entre duas ou mais
alternativas".CHIAVENATO.1994.p.151.MAZUR, Paul. Does Distribution Coast Enough?, revista Fortune, Nov.1947.
C. ALTERNATIVAS /DIVERGÊNCIAS PESSOAIS
"Negociação significa o tratamento de divergências sobre o pressuposto das oportunidades equalizadas. Ou seja, de igual para igual, pelo menos em tese".DEMO.1993.p.77.
C. NEGOCIAÇÃO - UM PROCESSO
"A negociação não é um acontecimento: é um processo. Que começa bem antes do encontro face a face. Uma das razões que você tem para começar a preparar-se com bastante antecedência é que, durante a fase de negociação, a contraparte irá esconder seus verdadeiros interesses, necessidades e motivações. E suas chances de conseguir essas informações durante o curso da negociação são relativamente remotas".STARK.1993.p.15.
C. NECESSIDADES
"Necessidade é algo que é indispensável para a gente viver".SILVA.1988.p.4.
O MARKETING E O PADRÃO DE VIDA
"... marketing é a entrega de um padrão de vida à sociedade".MAZUR, 1947.P.138.
(P) DESENPENHOS - AGENTES
"Se considerarmos o desenvolvimento comunitário algo essencial para a política social, a identificação cultural apresenta talvez a motivação mais imediata à participação. A comunidade somente reconhecerá como seu aquele projeto que, mesmo vindo de fora, é capaz de revestir-se de traços culturais do grupo. É preciso encontrar o eco reconhecido de algo que é seu, de algo que se encaixa na história vivida, de algo que aparece nas determinações do dia-a-dia".DEMO.1993.p.57-58.
(C) COMUNIDADE - MOBILIZAÇÃO
"Podemos afirmar que o primeiro contato com uma comunidade no sentido da mobilização participativa se dá através de algum traço de identificação cultural, pelo qual se sente tocada e atraída, e ao mesmo tempo, percebe que o agente externo a entende, respeita, porque procura falar a mesma lingua". DEMO.1993.p.59.
(C) MESMA LINGUA - VOCABULÁRIO COMUM
"Palavras que têm significados formalmente definidos aceitos por um grupo específico e que facilitam a comunicação ao eliminar ou reduzir em muito os significados conotativos das palavras".MONTANA.1998.p.285.
TRILHA LIMITES